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谈谈企业的人才观

一个现代化企业的竞争力,当然要靠人才,提升人才密度,提升人才质量,也是企业管理者非常重视的问题。

那么问题来了,什么是人才?

如果一个企业遇到所有问题,都归咎于人才不足,缺乏适合的人才,恕我直言,这不是人才的问题,这是管理的问题。

首先,人才不是万能的,你不能指望人才解决一切问题,从最初的“只差一个程序员了”的梗,太多人认为一个人才可以把所有困境解决,异想天开。

每个人才都有自己擅长的领域,也有自己不擅长的领域,所谓善于学习和思考,也是要分领域的;有的人擅长设计能力,想象力和表达力;有的人擅长逻辑和细腻的分析能力;你觉得很容易学的东西,别人学不进去,你可能觉得对方笨,别人觉得容易学的东西,你真的学的进去么?

胜任力也是同理,人才的基础是胜任自己的工作,这话听起来没错,但问题是,如果这个岗位和这个人才的能力不匹配呢?我有真实的案例,很久之前某个巨头在草创期,有个元老,连续多个部门表现不佳,几乎要被开除,后来去了一个新的部门,迅速成为该部门业绩最佳的员工,远远超过其他同事,并且带动巨头整体的业绩水平上升,成为团队高速成长的核心骨干,那么请问他算不算人才,如果当时仅仅依靠前几个岗位的表现下结论,是不是偏颇了。

我还有其他案例,曾经遇到过有非常不错的技术人员,解决技术问题的能力很强,老板觉得人才难得,提拔去做项目经理,结果在管理岗位上一意孤行,把一个明星项目带黄了,你觉得这算不算人才,我觉得这当然算人才,但问题是,你把人才放在了错误的位置上,可能就适得其反了。

如果我们去做人才的评估标准,可能可以列出七八个,甚至十多个指标,每一条都很对,但问题是,这些标准,是并的关系,还是或的关系?

如果你说是或的关系,你可能会遇到一堆棘手的问题,因为很多人才会让你很不满意,缺陷太多;如果你说是并的关系,对不起,这样的人才没地方找去,至少我肯定不是。

制定人才标准的人,可能觉得每一条都很关键,扪心自问,自己能做到几条呢?

管理的目标是什么,挖掘出合适的人才,放到合适的位置,以及把不合适的淘汰出去,也许某某是个人才,但未必符合你的团队,你的工作岗位,这种,或者换岗,或者礼送,不要讲人才难得,放在不合适的位置上,其实对谁都不好。所以,在特定岗位上,胜任力确实是很重要,但记住,这只是当前岗位的诉求,不是所谓人才的标准。

我见过太多有缺陷的人才,可能因为之前工作背景的原因,4399当年比较穷,招聘价码不高,很多人的背景和资历都不行,但也有不少人成长迅速,几年时间里脱胎换骨,担当重任,而且表现卓越。你要深究的话,便宜招来的人,一开始肯定是比较平庸的,比不上名校背景和大厂资历的那些人,这一点也无需忌讳,但有合适的成长环境,然后放到合适的位置上,还是能看到很显著的成长和表现,在他们所擅长的特定领域上,会超越很多资历背景更好的人。

那么说说结论,企业的人才观,我的观点,是这样的。

1、不要求全责备

多挖掘人才的亮点,而不是总盯着别人缺陷。团队的意义在哪里,不可能指望一个人解决所有问题。不同领域的人才彼此取长补短,团队才有足够的高度。

2、合理的岗位分配

有的人适合解决具体问题,有的人适合做出长远的规划,有的人适合处理琐碎的事务,不同的人才有不同合适的岗位,用错人才,用到错误的岗位上,有可能是灾难性的。

我带过非常优秀的系统分析类型的人才,在分析和解决各种技术疑难杂症,寻求技术优化方案上表现卓越,但研发管理上其实问题蛮大的,这种人对企业有没有价值,绝对有价值,但你务必要用对地方,才能体现出他的价值。

3、包容性的氛围

恃才傲物的情况总会有,如果都是一些特别牛逼的人聚在一起,会不会存在文人相轻,各自为战的情况。

当年绿盟这一点解决的不错,很多大牛级的人物在一起,彼此尊重包容的氛围还是很好的。

包容性不代表一团和气,优秀的人才不可能每个人想法都一致,目标都一致,存在不一致的判断和观点很正常,顶尖物理学家们对世界的认知还存在大量观点分歧呢对不对,包容性是允许别人有不同的看法,并且可以开诚布公的讲出来,这个氛围很重要。

对团队,对企业来说,以坦诚为原则的适度冲突是有意义的,可以有效的防止一意孤行和跑偏。

但人身攻击以及强词夺理的行为,是要尽可能遏制的。此外,所有争议的解决应基于事实和数据,而不是基于领导权威。

4、向上看齐

这点很重要,其实很多时候,我们说学校重要么,学历重要么,好的学校,差生是很孤立的,很没地位的;而差的学校,好学生是很孤立的,很没地位的。

一个优秀的企业,那些混子应该是孤立的,没地位的,不同背景的员工进来,感受这个氛围,才能不断进取向上,而不是得过且过,随遇而安。

5、容错成本

4399当年很多人才成长起来,也不是一蹴而就的,好几个优秀的游戏制作人,也是经历了一些失败项目的磨砺,逐渐成长的。企业能否给予有潜力的人才一定的容错空间,能否承担一定的容错成本。当然,企业不可能是无限容错的,哪些是完全不允许的错误,哪些是只允许犯一次的错误,其实作为管理者,应该尽量事先明确。

因循守旧往往不容易犯错误,而创新业务错误本身就是探索成本的一部分,基本上是不可避免的,任何管理者都不要在创新业务上追求零失误。但要从各种试错中看到团队的成长,看到人才的进步。如果试错过程中没有成长和进步,这个学费就没有任何意义了。如果一出错就认为是人才能力不足,开除解聘,这个学费也没意义了。

6、自我反思

很多时候,关键岗位上没有合适的人才,或者合适的人才没有发挥出价值,管理者应该先自我反思,是哪里出了问题。

招聘环节不仅仅是企业招聘人才的环节,也是人才选择企业的环节,如果招聘环节我们提出了正确的诉求,合适的人才却没有接受我们的offer,那么这个环节给人才的印象肯定是有问题的,这是要反思的。

此外,如果一个人被认为不适合我们的岗位,但事后发现在竞争对手的相似岗位上发挥了重要的价值,那么也要反思,在人才判断上是不是出了问题,比如当年很有名的,搜狗输入法的创始人,曾经在百度面试没通过的案例。

还有,如果一个人在公司内找不到发挥空间,离职后做出了卓越成就,也要反思是不是公司真的没有合适的位置。真的没有找到他发挥的空间。

7、量力而为

企业立项不要过高追求,基于现有人才能力,适当提升标准和要求,是合理的,既要现有的人才提升,也要不断地吸纳优秀人才加盟,逐渐突破高度。循序渐进,量力而行。

过度拔高要求,试图通过外部人才空降达到之前不可能达到的高度,凭什么呢。

我自己其实也犯过这样的错误,我在4399也带过失败的项目,真的是低估了关键的技术门槛。

每个企业都希望拥有最顶尖的人才,但实事求是的说,路要一步步走,饭要一口口的吃,而且很多时候,行业内最顶尖的人才,也都是环境造就出来的,不是天生的。我认识不少阿里的技术大牛,按照最初的基础来说,他们初入职场的时候,并不见得是当年最优秀的一批人,但是随着阿里的成长共同成长,因为环境的压力和自身的学习动力,成长为业内最顶尖的人才。

人才和企业是互相造就的,共同进步的,你如果企业环境没到那个阶段,你单方面吸引最顶尖的人才,来了也可能发挥不了价值。如果你企业环境足够好,你的团队成员学习意愿和动力足够强,二流的人才也可以随着企业的进步成长为顶尖人才,这也是有很多先例的。

大体这些,人才是企业竞争力的核心,但人才并不是万能灵药,没有优秀的管理思维,吸引人才,发挥人才价值,往往也不是那么容易的事情。


最后,为了防杠精出没,多唠叨几句,本文是给管理者看的,我还提过一点,叫做双向容错,管理者要容许人才有短板,有不足;作为人才也要容许有些管理者存在经验和能力上的不足。站在人才角度,不要指望每个管理者都是伯乐,要想办法让自己在不同的管理风格下脱颖而出,才能体现自己的价值。

这是不同的视角,不要混为一谈。理解不了的,可以看看旧文 ->从“自相矛盾”的一些问题来谈谈认知,看完了还理解不了的,退订报平安,咱们两不相欠。

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